12 H

1企业管理者执行力——企业中层如何完成任务


1.1如何看待个体（人性）？


（一）利益最大化：这是传统的假定，又是一个最经典的假定。这里的利益是多方面的：金钱的，职业的，职务的，地位的，成就感的等。
——利益最大化假定回答了个体的行为动力问题。


1.1如何看待个体（人性）？
（二）有限理性：个体有理性，会算计、有智慧。个体有三种理性，或者说智商（3Q）：我们用分析、运算、逻辑等理性智商（IQ，intelligencequotient）解决复杂的现实问题，用理解力、自我控制力、自我调适力等情绪智商（EQ，emotionalQ)去面对问题，用追求卓越、奋发自强的心灵智商（SQ，soulQ）去超越问题。
但受主、客观条件的制约，个体的算计能力、智慧等，又是非常有限的。因此，不能要求个体有无限的能力，不能期望他们能解决所有问题。


1.1如何看待个体（人性）？
——有限理性下的行为目标：满意即最优。


1.1如何看待个体（人性）？


（三）机会主义：个体有投机取巧、少投入多收益、占小便宜等心理。这是一种普遍的心理。这种假定是中性的，不能从伦理、道德等角度理解，不带贬义。
——机会主义假定回答了个体的行为倾向：个体有投机取巧、少投入多收益、占小便宜、偷懒等心理，人有回避责任、违约的心理。
——有些在一些条件下诚实、善良，而变换环境后便变得狡滑、不诚实，机会主义倾向表现出来了。这是否意味着他们“变坏”了？怎样认识这个问题？


1.1如何看待个体（人性）？
（四）对个体假定的管理意义
---现实中的人有多重属性，只有全面地认识人、理解人，才能有针对性地做好管理工作。
---对个体的假定是现代管理学的基础和出发点。假定不同，理论就不同。
---对个体的假定同样是做好企业管理工作的基础。假定不同，管理方式、方法就不一样。
1.2权力与影响力
权力是强制性的，是潜在的，权力表现为职权；
权力是实施管理的基础，是地位的象征，是有用的工具；
影响力是一种不用权力就使他人或下属做事的能力；
影响力是一种追随，一种自觉，一种认同，而且是非制度化的。


1.3如何建立影响力


规则一：要有一颗公心；
规则二：要成为业务的领头羊；
规则三：言必行，行必果；
规则四：要有预见性；
规则五：要有煽动性；
规则六：坚持、坚持、再坚持；
规则七：要有亲和力；
规则八：要关心同事和下属。


1.4如何适当授权？
（一）授权的内涵
授权是挑选合适的下属，设定好工作目标，给予完成目标的相应权力，让他们自己制定工作计划，创造资源条件，独立地去完成任务，实现工作目标。
授权是让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力，授予下属的权力既不能太大，也不能太小。


1.4如何适当授权？
（二）授权有什么好处？
使高层领导从繁忙事物性、例行性工作中解放出来；
缓解高层领导工作中的压力；
有时间发展新的技能；
有利于培养下属及团队的能力，有利于选拔和培养接班人；
提高下属的士气，增强信心，为团队合作注入活力；
有利于充分调动下属工作的主动性和积极性。


1.4如何适当授权？
（三）授权的三要素
职责描述：规范的《职位说明书》规定了每个职位上任职人员的权力与责任；
工作分派：通过工作分派，设定工作目标，规定在特定的时间完成特定的工作；
权力分解：在进行工作分派的同时，要授予任职人相应的权力，以便他能够利用资源完成工作。


1.4如何适当授权？
（四）授权的三种类型
必须授权：授权风险低、经常重复、下属能够做好的；
应该授权：虽然完全授权给下属可能有风险，但可以通过划分权限、并对关键环节进行控制来避免风险；
不应授权：需要一定的身份、工作目标和工作标准的设定、重大决策、新进人员的筛选、对下级的考核与奖惩、一定金额的财务签字权和采购审批权等。


1.4如何适当授权？
（五）授权的五个原则
原则一：权责对等；
原则二：适度授权；
原则三：个性化授权；
原则四：循序渐进；
原则五：建立“约定”。


1.4如何适当授权？
（六）授权与代理、助理、秘书
授权不同于代理职务：代理职务是在某一时期，依法或受命代替某人执行其职务，代理期间相当于该职，是平级关系，而不是授权的上下级关系。
授权不同于助理或秘书职务：后者只帮助主管工作，而不承担责任。授权中，受权者承担相应的操作上的责任，而授权者则承担最终责任。


1.4如何适当授权？
不授权的老板经营的永远都是“一人公司”；
授权的老板有可能经营“亿人公司”。


1.5如何培养精英下属？
1.5如何培养精英下属？
（一）公司每位高层经理和中层经理都有培养下属的职责。但在培养过程中，我们会遇到各式各样的问题：
A.缺乏有潜力的下属，同时上级没有明确地判断下属能力标准；B.公司管理目标不明确，所以培养下属的目标也不明确；C.公司整体人力资源规划和配置失误，使经过培养的下属无用武之地；D.下属学习的意愿和态度不够。
1.5如何培养精英下属？
（二）从公司管理角度而言，我们也可以通过以下方法来加强公司人才的培养：
A.减少管理层次让每位员工都有与管理层沟通的机会，这样可以激发他们的工作热情和上进心。
B.信息公开在公司内部，信息要向相关人员公开，之所以管理者可以进行管理决策，是因为他们掌握了相关的信息，如果这些信息对下属也是公开的，能培养和提高他们解决问题的能力。C.让下属到上级那里去当上下级与下属进行沟通，或向下属安排工作，应让下属直接到上级那里去，这样可以为下属提供培养自我判断能力与自信的机会。D.信任下属可以放心的让下属去做一些事情，这样可以培养他们的责任心，并能产生成就感。E.让下属去管理可以把一些不太重要的管理工作交给下属去干，以培养下属的管理能力和指导能力。


1.5如何培养精英下属？
《士兵突击》中有一句朴素的台词，“有意义就是好好活，好好活，就是做很多很多有意义的事。”
这句话带给我们企业界同样是有内涵的，企业也是要好好活做很多很多有意义的事。培养下属就是其中一件很有意义的事情，我们谈的说的多，但是做的动的少。这样的做法是极其短视的，如果企业不造人，哪有人来造企业呢？
要实现可持续发展，一定要有意识地培养各类人才，包括专业技术型人才、管理技能型人才、未来领袖型人才。
2企业团队管理


2.1什么是团队？
团队是由若干能力、智慧、经验、背景等互补的一群人，为了共同的目标，按照一定的规则组成的组织。
在该组织中，成员间的工作和技能相互配合，心理相互影响，情感相互认同。


2.2构成团队的基本要素
若干团队成员；
成员之间情感上要相互认同，心理上要相互影响；
要有共同的目标；
团队成员要有明确的分工；
团队成员要为团队目标分担责任；
要有团队规则和章程；
具备实现目标所必需的资源。


2.4团队的分类


（一）按照团队存在的目标划分
1.问题解决型团队
2.自我管理型团队
3.多功能型团队


（二）按照团队的工作目标划分
1.顾问团队
2.生产管理团队
3.发展计划团队
4.市场营销团队
5.科研公关团队
6.………
（三）按照团队运行的时间划分
1.临时性团队
2.任务性团队
3.长久性团队


问题：请结合你自身的工作单位，说出你周围的工作团队？


2.5团队目标与目标管理
（一）为什么要制定团队目标
目标是团队存在的理由和基础；
目标是引导、激励、凝聚团队成员的手段和工具；
目标是整个团队期望的成果，也是团队努力的方向；
正确的目标不仅可以为团队指明方向，也是激发团队成员一往无前的动力；
如果团队没有目标，就像大海里航行的船，迷失了方向。
2.5团队目标与目标管理
有利于抓住重点，关注结果；
目标成为团队内部考核的依据；
统一目标，劲往一处使；
便于分工，成员在各自层面上工作；
下属的能力提升和职业发展快。
2.5团队目标与目标管理
（三）如何制定团队目标
1.坚持SMART原则
明确具体的（Specific)；
可衡量的（Measurabale)；
可接受的（Acceptable)；
现实可行的（Realistic)；
有时间限制的（Timetable)。


2.5团队目标与目标管理
（1）如何制定团队目标
（2）好目标的特征
特征一：团队成员共同参与制定；
特征二：与组织的总体目标保持一致；
特征三：目标符合SMART原则；
特征四：目标具有挑战性；
特征五：目标要书面化；
特征六：目标能够成为评估绩效的依据。


2.5团队目标与目标管理
设立目标的步骤
根据组织总体目标，正确制定团队的目标；
列出实现目标所需要的技能和授权；
对团队目标进行分解，并制定分目标；
检验各分目标是否与团队的总体目标相一致；
列出为达成目标所必须的合作对象及外部资源；
确定各分目标及总目标完成的日期。


2.5团队目标与目标管理
从目标到计划：一旦制定了目标，接下来的工作就是将所定的工作目标转变为详细的工作计划；计划为下一步的工作提供了路线图，计划是系统而详细的；制定计划是鼓励团队士气、团队成员达成共识的过程；工作计划是控制实现目标过程的依据。


2.5团队目标与目标管理
(五)好的工作计划的特征
详尽、清晰、完整，对目标不存在疑问：What?Who?When?符合实际，以现有人员、资源、时间，经努力可实现；列出优先顺序，使团队成员能了解什么事情最重要；界定行动，哪些是必须要做的，哪些是争取做到的；明确的衡量计划成功的标准；事先与合作者经过了充分沟通；对每一步进展都有明确的日期。


2.6团队章程与守则
（一）为什么要有团队章程
没有规矩不成方圆
团队章程是说明团队如何运作的方式
团队章程是成员必须遵守的基本守则
团队章程中明确了团队成员的基本价值观、责任观、贡献观等
没有章程与守则，团队目标很难实现
没有章程与守则，团队很难持久


2.6团队章程与守则
团队章程中应包含的基本内容
成员间要相互尊重与合作，彼此信任；
决策的制定机制与解决冲突的办法；
团队会议的召开时间与频率；
成员要准时出席会议并积极交流；
积极参与团队业务并共享客户资源；
要相互学习并交流经验；
如何对每个人进行绩效评估并提出改进意见；


2.7团队角色
一个成功的团队应包含8种角色


领导者
信息者
推进者
评估者
协调者
实施者
创新者
完美者


2.7团队角色
完美团队并不是一定要具备8个人，而是团队所有成员组合在一起时，总体上看，备齐了上述8种角色的素质。一个人可以具备几个角色素质。
2.7团队角色
团队角色自我评判问卷；
讨论：《西游记》中，师徒4人的角色分工。问，师徒4人的团队完美吗？


对比：《三国演义》中，刘备团队又如何？


2.8如何塑造高效的工作团队？
（一）控制团队成员的规模
最好的团队规模一般比较小。实证研究表明，团队规模应在8-12人之间。太多，难以统一认识，难以形成凝聚力。太少，能力、性格等方面的互补较为困难。


2.8如何塑造高效的工作团队？
（二）确定合理的成员能力结构
-技术专长的人员；
-发现问题、解决问题的人；
-协调人际关系的人。


2.8如何塑造高效的工作团队？
（三）建立适当的绩效评估和奖酬体系
个人绩效评估、固定工资、个人激励等与高效团队的开发是不一致的。关键是要形成以群体为基础的绩效评估、利润分享等体系。


2.8如何塑造高效的工作团队？
（四）建立共同目标
有效的团队存在一个大家共同追求的、有意义的共同目标。它能为团队成员指引方向、提供动力，让团队成员愿意为它工作。
2.8如何塑造高效的工作团队？
（五）确定领导方式
--在团队中，对谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须达到一致意见。另外，团队还需要决定以下问题：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何作出和修改决策等。所有这些，都需要团队的领导发挥作用。
--这些与团队中领导是顾问、导师不矛盾。
2.8如何塑造高效的工作团队？
（六）培养信任感
--团队成员间的信任是其工作的基础。信任产生合作，不信任导致分裂。信任会带来信任，不信任会带来不信任。
--讨论：你认为应如何培养信任感？或者说，你信任某人，是从哪几个方面衡量的？或者说，你要取信于他人，应做到哪几点？


案例：慷慨的农夫
美国南部一个州，每年要举行南瓜品种大赛。有个叫约加里的农夫的成绩相当优秀，经常是特等奖、一等奖的得主。
这个农夫居住的小城镇是典型的乡村，家家户户的田地都毗邻相连。
在得奖之后，有人建议他将新的优良品种申请专利，有人建议他将新品种以高价卖给邻居。但是，他没有这样做，而是在每次得奖后，都将得到奖的品种无偿地分给邻居们。有人不解地问他：“你得奖是来之不易的，每个季度你都投入了大量的时间和精力来做品种改良，为什么要这么慷慨地将种子给我们呢？你难道不怕我们的南瓜品种超过你的吗？”农夫回答说：“我将种子分给大家，帮助大家，也是帮助我自己。”原来，农夫意识到，将优良品种分给大家，邻居们就能改良他们的品种，就可以避免蜜蜂在传递花粉的过程中，将邻近较差的品种转而传给自己的南瓜，自己才有心思研究品种改良。相反，如果农夫很小气，那么，邻居在南瓜品种的改良上会跟不上。一边种的是优良品种，一边种的则是较差的品种。蜜蜂在传递花粉的过程中，会将较差的品种传给较好的品种、从而影响后者的优良性能。为防止损失，农夫还要花很多精力来防范外来不良花粉。这当然会影响他研究品种改良了。
在农夫与邻居的关系上，他们是竞争关系。然而，从另一方面讲，他们之间又有合作关系，是典型的合作竞争关系。
日本人在商业竞争中，共同对外。先联手将对手赶走，然后来瓜分市场。这就是一种合作竞争关系。
日本企业在研究开发方面，也采取合作竞争策略。“基础合作、应用竞争”。这也可以说是一种战略联盟，或叫策略联盟。


2.9有效激励—让员工在团队中更杰出
（二）公平与激励
公平是激励的出发点和归缩。如做不到公平，则最好不激励；如没做到公平，则激励不仅不会有正的效果，反而还会出现负面作用。
没有公平的激励比没有激励还要糟糕。
2.9有效激励—让员工在团队中更杰出
（三）为什么需要激励？
请大家先思考一下这个问题：管理中，为什么要给被管理者以激励？
2.9有效激励—让员工在团队中更杰出
对为什么需要激励的回答：
A、存在委托代理关系。
B、信息不对称。
可以说，激励机制设计的核心问题就是解决委托代理关系下的信息不对称问题，就是要诱使代理人说真话、不偷懒。
2.9有效激励—让员工在团队中更杰出
（四）激励机制的设计
A、行为诱导手段（用什么奖励）
票子——房子——车子——股权
B、行为导向制度（奖励什么行为）
C、奖励幅度（即奖励多少）
指对诱导因素所激发的行为在强度上进行控制。注意以下两点：
2.9有效激励—让员工在团队中更杰出
-注意在激励本身的价值和得到激励的期望值之间达成均衡。


-这里的效价是激励本身的价值，即个体对想得到多少激励的判断、期望；而期望值是指个体对得到激励的把握、可能的估计。例子：


案例
古代孔子有个学生奋不顾身跳到河里去救人，其家属非常感激，就送给他一头牛。有人说，这个人太贪心，这么贵重的礼物都敢要。孔子知道后却表扬了这个学生，说你做对了，你的这个行为在向社会宣告，只要你冒险去救人，家属给再多的奖赏你都可以心安理得地拿回家，于是社会上便有更多的人在关键时候挺身而出去救人。
2.9有效激励—让员工在团队中更杰出
——注意激励后果的公平性
——比较会有三种（＜、＞、＝）三种不同的心理感受，个体会有不同的行为选择。
——行为时空控制（即何时奖励）


2.9有效激励—让员工在团队中更杰出
（五）监督机制设计
激励与监督是同一个问题的两个方面，或者说监督是激励的另一种表现形式。
讨论题：
假设A、B二人组成了一个工作团队，共同生产一种产品。工艺上要求A在月光下工作、B在黑暗的房子里工作。试设计一种制度，使他们二人合作的效率最高。
2.9有效激励—让员工在团队中更杰出
（六）股权、期权激励计划
A、什么是股权、期权激励？
2.9有效激励—让员工在团队中更杰出
期权(Future)是指未来一定时期行使的权利。期权购买者在交纳一笔较小的期权费（即订金）后，按协议规定的价格购买或出售某种证券。这种权利使他能够在双方商定的到期日前，以事先约定的价格向期权的卖方购买或出售一定数量的证券，而不管该种证券的价格是上涨，还是下跌。
期权是一种选择权(Option)。
2.9有效激励—让员工在团队中更杰出
B、股权、期权激励与委托代理、信息不对称
股权、期权激励是解决委托代理关系下信息不对称引起的道德风险、代理成本高等问题的一种办法。也是自己监督自己的办法。
股权、期权激励给受奖者个人以剩余索取权。
有了以上知识，我们便可以讨论股权、期权激励能解决什么问题。


2.9有效激励—让员工在团队中更杰出
（七）引进外人
日本北海道出产一种味道珍奇的鳗鱼，许多渔民以捕捞鳗鱼过活。鳗鱼的生命非常脆弱，如果喂养不当，此离开深海不到半天便会死掉，而死鱼的价格远远低于活鱼。在那些渔民中，有一个老者天天出海捕捞到的鳗鱼，都是活蹦乱跳回来的，而其他人捕捞到的鳗鱼无论如何也没有活的回来。这个老渔民慢慢发财了，而其他人则仍守着贫穷过日子。
老渔民在临终前将秘密告诉了他的儿子。原来，老渔民在捕捞到的整舱鳗里，放进了几条叫狗鱼的杂鱼。鳗鱼与狗鱼不是同类，而是死对头。几条势单力薄的狗鱼遇到成群的对手，便惊惶失措地在鳗鱼堆里四处乱窜。这样一来，把满满一舱鳗鱼全给激活了。


2.9有效激励—让员工在团队中更杰出
鲶鱼效应：在饲养草鱼的池子里，渔民一定要放进几条凶的鲶鱼。虽然会有几条草鱼葬身鲶鱼之腹，但草鱼也在挣扎中锻炼了筋骨、多长了肉，鱼的产量和质量反而提高了。
启示：要善待对手，不要只想到把对手置于死地而后快。关在笼子里的老虎没有威力，就是因为它的对手消失了，它的斗志消失。
引进外人，可以激发士气，维持一个组织的活力。
组织维持一个适当的流动率，也是要通过引进外人，使组织保持活力、朝气。


2.9有效激励—让员工在团队中更杰出
（八）重构组织结构。
（九）任命一员吹毛求疵者。让他扮演批评家的角色，对那些自己实际上也赞同的事提反对意见。目的是活跃思维、气氛。
（十）改变组织文化。通过激励等手段倡导革新、创新和新思维。


2.10团队精神是企业真正的核心竞争力
（一）什么团队精神？
所谓团队精神，是指团队成员为了团队的利益与目标，而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。团队精神既表现为团队队员对团队的忠诚、责任和奉献，也表现为团队队员之间的相互尊重、相互信任、团结协作、共同进步。


2.10团队精神是企业真正的核心竞争力
（二）团队精神应包含三个层面：
在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为团队成员对团队的强烈归属感，即团队凝聚力；
在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员之间的相互协作、共为一体，即团队的合作意识；
在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入，即团队的士气及作风。


2.10团队精神是企业真正的核心竞争力
讨论与思考：具体来说，作为一个优秀的团队，应该具备哪些精神？
海南智海混凝土有限公司公司以“为社会创造财富、为顾客塑造精品、为员工营造幸福、为企业铸造辉煌”的核心价值观，追求一流的质量、一流的服务。


2.10团队精神是企业真正的核心竞争力
一、精诚合作；同甘共苦；
二、锲而不舍，决不妥协；
三、不断学习，持续创新；
四、求同存异，决不内耗；
五、永远忠诚，互不猜疑；
六、彼此信任，相互支持；
七、知恩图报，分享共赢；
八、坚持、坚持、再坚持；
九、运用谋略，变中求胜；
十、注重交流，善于沟通。


——两大原理之一：源泉原理
——两大原理之二：生长原理