查看详情>> 菩提领导力：领导者的般若智慧 主讲：陈竹友 一、课程禅机 佛教的智慧，是自利利他的意境！ 佛教的智慧，是自觉觉他的禅行！ 佛学的精髓，绝不是烧香跪拜的低级迷信； 佛学的精神，绝不是可以等价交换的商品。 佛学的智慧，是参透生死、了彻时空的般若道行； 佛学的精神，是究竟圆满、开示真我的般若光明。。。。。。 世界上有三大宗教，三大宗教信徒的总人数超过了全世界总人数的50%！ 是什么力量让他们义无反顾地追随宗教？是什么原因让他们心甘情愿地放弃自已的物质、财富，甚至生命，对宗教终生信奉、如痴如醉？这种影响别人、让追随着心悦诚服的力量，绝不是迷信和狂热所能做到的----这种对别人影响号召的力量就是领导力！ 本课程用佛的智慧，开启领导者洞察领袖真相的机缘；用禅的理念，构建领导者超凡脱俗的领袖思维。 您无需面对晦涩难懂的经文，在心旷神怡的氛围里，轻松感悟禅的机峰，觉受真我的灵动。您可以再也不用耗尽心力四处探寻高深莫测的“领导之道”，相信一次关于“佛与领导力”的心智旅行，足以让您从此走出领导人心灵的困境；如浴春风般的意境和振聋发聩的妙语禅机，足以令您茅塞顿开、醍醐灌顶，彻悟关于“人与团队”的领导法门！ 课程通俗易懂，由浅入深，用佛的智慧，把菩提深奥的出世修行与现实入世的领导理论完美结合，令人耳目一新、洞穿根本；讲解方式深入浅出，用禅的机敏，打破空洞乏味的教条迷信，把人性真我的佛学玄妙与领导者自我本性的深度剖析巧妙交织，用禅的思维纯净领导者一刻不停的疲惫内心。 二、二、二、课程效果 通过本课程学习，可以帮助“领导者”帮助开启无上甚深的领袖妙法，参悟隐藏在经营管理行为背后的领导玄机。并可以带领学员： 1、 进入神秘的佛学殿堂，感悟完全不同的般若智慧； 2、 刺破障现外表的假像，进入超凡入圣的甚深法门； 3、 用佛学的思想凝聚人心，用禅宗的洒脱管理经营； 4、 擦亮尘封已久的菩提明镜，吹飞蒙蔽心灵的五蕴杂尘，感悟一次难得的心智旅行； 5、 彻悟苦寻难解的领袖妙理，洞悉觉悟悯人的至真佛性，演译一场绝妙的生命旅程。 三、参学人员 1．董事长、ＣＥＯ、总裁等企业经营者、企业领袖； 2．商务会所、领袖沙龙、MBA、EMBA、高级研修班； 3．总经理、高级经理等企业高级领导者； 4．公开课、论坛、大型会务、招商等公众学术思想交流场所 四、课程时间 两天（12小时） 五、特别申明： 本课程授课老师本着自觉觉他、自利利人的佛学精神，所有与该课程有关的一切收入均提取总额的10%回报社会、布施贫苦、救助失学。 故本课程谢绝中介经纪，多谢谅解。 六、课程大纲 第一讲：般若行，能成佛的领导者 经文：观自在菩萨，行深般若波罗密多时，照见五蕴皆空，度一切苦厄。 -《般若波罗密多心经》 第一节、能成佛的领导者 1、领导，一个高智商的职业 2、觉悟，一次从未经历过的心灵旅行 3、观照，领导者的禅修禅行 4、涅槃，从领导到领袖 第二节、真我，领导者的菩提智慧 1、 自我，权力型领导者的心智模式 2、 实我，角色型领导者的心智模式 3、 名我，价值型领导者的心智模式 4、 圣我，使命型领导者的心智模式 5、 真我，菩提型领导者的心智模式 第二讲：三法印，领导者的大道正法 经文：一切有为法，念念生灭皆无常；一切法无我；寂静涅槃。 -《大智度论》 经文：尔时世尊食时著衣持钵，入舍卫大城乞食。于其城中次第乞已，还至本处。饭食讫，收衣钵，洗足已，敷座而坐。 -《金刚般若波罗密经》 第一节：诸行无常，领导者的行为正法 1、 下君之策：用已之力的领导行为 2、 中君之策：用人之力的领导行为 3、 上君之策：用人之智的领导行为 4、 应者云集：领导者影响别人的方法智慧 第二节：诸法无我，领导者的职责正法 1、 真我自性：领导者的自我认知 2、 放下解脱：领导者的职责困境 第三节：寂静涅槃，领导者的境界正法 1、 空慧寂静：领导者的境界修为 2、 愿景涅槃：领导者的愿景设计 3、 不二法门：领导者的凝聚力 分析：如何设计团队的文化核心 第三讲：四圣谛，领导的真相 经文：舍利子，是诸法空相，不生不灭，不垢不净，不增不减。。。。。。。无苦集灭道，无智亦无得。 -《般若波罗密多心经》 第一节、苦谛，揭开领导的真相 1、 法理：人生的真相 2、 管理：领导的真相 第二节、集谛，了解领导的原则 3、 因果轮回与领导绩效 4、 对症下药的领导思维 案例：毛泽东的领导原则 第三节、道谛，探寻领导的方法 5、 管思想比管行为更重要 6、 信愿行，让部属自动自觉的领导力 案例：枪杆子里面出政权的领导方法 案例：“天葬”背后的领导真理 第四节、灭谛，解决领导的困惑 第四讲：五蕴空，团队领导的大道理 经文：是故空中无色，无受想行识，无眼耳鼻舌身意，无色声香味触法，无眼界，乃至无意识界。无无明，亦无无明尽。乃至无老死，亦无老死尽。 -《般若波罗密多心经》 第一节、五蕴皆空，色受想行识 1、 团队的本质：色蕴管理 2、 团队的动机：受蕴管理 3、 成员的思想：想蕴管理 4、 一致的行动：行蕴管理 5、 成长的阶梯：识蕴管理 第二节、因势利导，动机与领导力 案例：五大动机与导引术 第三节、达成共识，价值观与领导力 案例：组织情绪与工作氛围 第四节、过程结果，执行力与领导力 案例：执行力与领导力的博弈对决 第五节、企业智慧，知识管理与领导力 案例：企业竞争力是如何培养的 第五讲：六法门，领导者的波罗密 经文：三世诸佛，依般若波罗密多故，得阿耨多罗三藐三菩提。 -《般若波罗密多心经》 经文：不应住色生心，不应住声香味触法生心，应无所住而生其心。 -《金刚般若波罗密经》 第一节、布施波罗密：领导者的自我牺牲精神 1、 佛陀的慈悲与博爱 2、 放下是一种境界 3、 领导者的付出与自我牺牲 第二节、持戒波罗密：领导者的有所不为 1、 领导者的职责与权责 2、 领导者该干和不该干的事 3、 有所为，有所不为才是好领导 第三节、忍辱波罗密：领导者的胸襟与气度 1、 生忍：领导者的胸襟 2、 法忍：领导者的气度 第四节、精进波罗密：领导者的自我激励 1、 身精进：领导者的勤奋进取 2、 心精进：领导者的无上精进 第五节、禅定波罗密：领导者的定力 1、 世间禅：领导者领导风格 2、 出世间禅：领导者的育材度人 第六节、般若波罗密：领导者的智慧修炼 1、 声闻智慧：领导者的学习力 2、 辟支智慧：领导者的悟性 3、 佛智慧：领导者的空观真力 第六讲：七菩提，领导者的大觉悟 经文：若菩萨通达无我法者，如来说名真是菩萨。 -《金刚般若波罗密经》 第一节、 择法菩提，领导者的规划分析 第二节、 精进菩提，领导者的执著进取 第三节、 喜觉菩提，领导者的积极心态 第四节、 除觉菩提，领导者的空灵心境 第五节、 舍觉菩提，领导者的得失荣辱 第六节、 定觉菩提，领导者的风范气魄 第七节、 念觉菩提，领导者的永恒价值 第七讲：八正道，领导者的菩提树 经文：菩萨有我相、人相、众生相、寿者相，即非菩萨。 -《金刚般若波罗密多经》 第一节、 正见，领导规划 第二节、 正思，领导决策 第三节、 正语，领导指挥 第四节、 正业，领导执行 第五节、 正命，领导调整 第六节、 正进，领导压力 第七节、 正念，领导信念 第八节、 正定，领导结果 第八讲：十善业，菩提领导的不二法门 经文：当知菩萨有一法，能断一切诸恶道苦。何等为一？谓于昼夜，常念思惟、观察善法，令诸善法念念增长，不容毫分不善间杂。是即能令诸恶永断，善法圆满。常得亲近诸佛、菩萨及余圣众。言善法者，谓人、天身，声闻菩提、独觉菩提、无上菩提，皆依此法以为根本而得成就，故名善法。此法即是十善业道。何等为十？谓能永离杀生、偷盗、邪行、妄语、两舌、恶口、绮语、贪欲、嗔恚、邪见。 -《佛说十善业道经》 第一节、 仁，领导者的价值法门 第二节、 利，领导者的义利法门 第三节、 礼，领导者的贞良法门 第四节、 诚，领导者的无欺法门 第五节、 争，领导者的宽容法门 第六节、 和，领导者的凝聚法门 第七节、 语，领导者的沟通法门 第八节、 施，领导者的成败法门 第九节、 忍，领导者的福报法门 第十节、 闻，领导者的中正法门 第九讲：涅槃天，领导是一种修行方式 经文：一切众生，悉有佛性。 -《大涅槃经》 经文：一切法皆是佛法。 一切圣贤，皆以有为法而有差别。 -《金刚般若波罗密经》 第一节、 美丽的凤凰 第二节、 一切的因缘 1、 六道轮回，过程结定结果 2、 十二因缘，求佛不如求已 第三节、当下成佛，领导是一种最好的修行方式

查看详情>> 品牌成长曲线，从商品到品牌 -《徽商》杂志“对话品牌”陈竹友专栏文章 陈竹友 注： 本系列文章是陈竹友为《徽商》杂志社“对话品牌”专栏提供的专用稿件，转载请务必注明作者和出处。本系列文章共分8篇，任何章节不同意平面媒体的节选或转载。 本文登载于《徽商》杂志2010年9月刊，已发稿。 一、 品牌成长，不是“技术活” 如果说，有什么名词在商业领域里已经被我们用得太烂了，那么，这个名词一定是“打造”。“打造”核心竞争力、“打造”百年企业、“打造”商业帝国、“打造”价值链、“打造”产业集群 、“打造”企业“百年品牌”…… 如果说，这一切都是可以被“打造”的话，那么，这个世界上就不存在所谓的“成长”了。一棵生机盎然的小树，之所以最终可以长成参天大树，或者成为出类拔萃的栋梁之材，依赖的绝对不是人工的“打造”，而是因为它本身顺应规律、师法自然，历经酷暑严寒年复一年茁壮成长的结果。 正如品牌成长的历程一样，任何一种品牌“速成”的方法，都是催生“怪物”的添加剂，它不可能具有长久的生命力，也不可能为企业带来长久的附加值，更不可能让品牌具备卓尔不凡的影响度和对客户持续的号召力；它只会随着时间的推移和潜伏在“品牌技术”背后的真相大白于天下之后黯然退市，最终被理性的消费者和公平的市场无情地抛弃。 “打工皇帝”唐俊被曝文凭造假后，恬不知耻地说了句“能骗倒全世界就算成功”，其结局注定会成为时下的笑柄并从此隐身遁形； 《把吃出来的病吃回去》的张悟本，最终也只能和下跌的豆价一起跌进深渊； 一个月前还风声水起的李一“道长”，原来也不是什么神仙高人。随着警方对“李大仙”涉嫌诈骗的调查结果水落石出，李道长多年来苦心打造的“仙丹”看来连他自已也是救不了的。 不管“性早熟”的真相如何，“某品牌”奶粉销售量的下降，至少不会酿造出像窦娥那样的千古冤案；纵然“三株”、“秦池”、“三鹿”们也曾经名噪一时，最终还是逃不出殊途同归的结局。 一切被“打造”出来的虚无，一切远离真实的假像，一切用“技术”操作出来的光环，总有一天会让人看穿它的真实和本质。 虽然在品牌管理的范畴里，有很多科学的理论和可行的工具，但这些理论和工具都不是用来“打造”品牌的，而是用来“管理”或“经营”品牌的。 中央电视台有一句广告词这样告诉我们：相信品牌的力量！ 我们却要理智地告诉大家：请相信市场的力量！ 品牌不是“打造”出来的，品牌永远都不可能沦落到“技术”的层面！ 二、 从“商品”到“品牌”要过的三道关 人与人之间的区别有多大，商品与品牌之间的区别就有多大。 一个成本不足300元的皮革制成的箱包，当它只是件普通的商品时，生产厂家一般只能获取30元左右的利润；但当它被标注上“LV”的商标时，这个成本同样只有300元左右的箱包，它的售价就有可能变成10万元。 这就是品牌的威力，但这也是成为误导企业“打造”品牌的理由。 很多企业家对“商品”和“品牌”的认知是：商品+商标=品牌； 很多企业家对“品牌价值”的理解是：高售价-低成本=品牌价值； 很多企业家对“品牌影响度”的定义是：策划包装+明星代言+广告重复=品牌影响度。 即使在今天，仍有很多企业把他们对“品牌”的认知，还停留在“商品+商标”的初级阶段。 从专业的角度来看，“品牌”是“商品”的最高境界，“商品”是“品牌”的原始基础。任何最终成为品牌的商品，都必须要经过“商品---品牌---强势品牌”等三大过程，然后才能向“广域品牌”和“国际品牌”的方向持续提升。 品牌成长的曲线和轨迹，如图1-1所示。 图1-1：品牌成长曲线（图片来源：百度百科） 品牌成长的过程是漫长而危机四伏的。在这条品牌成长曲线里，从商品向品牌过渡这一阶段往往是最重要的，也是最困难的。在“品牌化阶段”里，“商品”必须要顺利通过以下三道关，才能最终实现向“品牌”的过渡，否则，商品永远也不可能成为品牌。 这“三道关”分别是： 第一， “商品”与“品牌”的价值定位关。这就是人们常说的“我是谁”的问题。“我是谁”实际上是对消费者关于产品或品牌的功能和价值的提炼和明确。它可以让客户在第一时间接触到你的产品或品牌时，就已经清楚地知道你的品牌和产品的明显特征了。比如购买“奔驰”的消费者一定是为了满足他“身份”和“地位”的需求；购买“宝马”的消费者很可能是因为“驾驭”、“速度”或“活力”等因素。而购买“吉利”的顾客往往是因为其“价格低廉”。 如果你是一家生产啤酒的企业，当消费者问你的销售员“你的啤酒和青岛啤酒有什么不同？”，或“你的啤酒在哪些方面比青岛啤酒更好？”，而你的销售人员却无法回答时，很显然你的产品或品牌是失败的。当然，在现实的销售过程中，企业的促销人员基本上很少能够幸运地碰到向客户详细解释的机会，因为消费者在决定购买某件商品之前，你的竞争对手已经通过各种可能的途径，把他的产品价值和功能特征清晰地灌输到消费者的脑海里了。 所以，商品向品牌过渡的第一要务是：清晰地定位你产品的功能和价值，明确地告诉消费者，你的产品有什么用途？它的主要功能是什么？并以此拉开与竞争对手之间的差距，形成与竞争对手之间价值或功能的差异化。 第二， “商品”与“品牌”的市场定位关。解决这个问题的关键是“我的客户是谁？” 和“我的客户在哪里？”。西方品牌管理理论认为“产品功能价值定位”和“目标细分市场的确定”必须是相互对应的，二者缺一不可。“产品的价值定位”只能解决产品“我是谁”的问题，却解决不了“卖给谁”和“客户在哪里”的问题。就像“尿不湿”的功能是解决婴儿的尿床困扰，但“尿不湿”的顾客却不是婴儿，而是婴儿的母亲、父亲，甚至是婴儿的祖父、母和外公、外婆等监护人。所以，“尿不湿”的细分市场和目标客户应该定位在婴儿的长辈、亲人的购买欲望，而不能仅仅关注在婴儿的屁股上。 准确的目标定位和市场选择，除了产品或品牌的价值取向和功能特征外，还应该关注到客户居住的地理位置，和人群特性、生活习惯、文化认同度，以及目标客户群体的年龄、性别、知识、收入，乃至性格和身体结构等各种因素。比如，诺基亚手机在中国的产品研发方向和目标客户的定位就做得非常细致和准确。当爱立信和摩托罗拉席卷中国手机市场时，诺基亚还是个初出茅庐的“跟随者”，但他们在充分理解中国文化、细致分析中国人的行为习俗后发现，中国人与西方人存在着两个明显的区别，第一个区别是中国人的手掌结构相对较小，爱立信和摩托罗拉进入中国时的手机机型却完全是按照西方人的手掌宽度设计的，手掌小巧的中国人用起来就显得很不方便。于是诺基亚专门针对东方人的手掌结构而设计出小巧轻便的手机机型；第二个区别是，中国人的风俗习惯中都有意无意地流露着某种迷信的色彩，比如中国人最不喜欢的数字是“4”，最喜欢的数字是“8”，所以在诺基亚所有的手机系列都没有以“4”为代号的机型。这种顺应目标客户生活习俗的做法，同样属于品牌或商品的定位范畴。 第三， 品牌文化的高效传播关。在解决上述两个问题之后，企业需要解决的第三个问题是“如何打动客户？”和“如何让客户知道我有什么与众不同？”。同样做空调的企业，一定会有不一样的品牌诉求和表达重点。比如“海尔”空调的品牌差异化是“服务”，所以海尔的广告是“真诚到永远”；而“格力”空调的品牌差异化是“品质”，所以“格力”的广告是“好空调，格力造”。 当“海尔”把“服务”作为其品牌文化的核心内涵后，海尔所有的行为都充分体现出“服务”的精髓，比如海尔的研发体系是“真诚”，海尔的生产体系是“真诚”，海尔的物流体系是“真诚”，海尔的销售过程更是“真诚”。和海尔的品牌策略相同的是，当“格力”把“好品质”做为品牌文化的核心后，格力的研发体系就变成了科技支撑下的“好”专家形象，格力的生产、物流和销售等过程也全部是以“好品质”为基础的。 无论是海尔的“真诚”，还是格力的“好品质”，对于品牌来说，如何让客户感知到品牌背后的“真诚”和“好”才是最重要的！它不仅体现在媒体上不断重复的广告上，更是体现在企业整个流程和全部细节中。如果你使用过海尔的电器，你一定会叹服于海尔从设计到销售的服务“真诚”；如果你使用的是格力的电器，你一定没有多少机会去享受格力的售后“服务”，因为格力追求的正是“好产品是不需要售后服务的”品质境界。 当我们还在挖空心思地谋划品牌营销的各种“技巧”时，也许我们忘了，“打动”顾客的不一定是品牌的名气，而是品牌背后隐含的底蕴和内涵。它们在市场上所表现出来的高度客户认同就是品牌的影响力，也就是所谓品牌文化的传播效果。无论是品牌形象还是品牌感知，无论是品牌美誉度还是品牌忠诚度，都必须建立在“非品牌”的内在文化和客户价值保障的基础之上。 三、 品牌案例：“板蓝花”的成长曲线 中国企业不缺少产品，缺少的是能在自已的产品上贴上的 “牌子”； 中国能够贴上自已“牌子”的产品很多，不多的是如何把“牌子”变成“品牌”。 后者，也许是中国企业家最想要的，也的确是中国企业最缺少的。 也许你可以和我们一起，透过对以下品牌案例的剖析，系统了解并清晰认识到在“品牌成长曲线”的过程中，什么是影响“从商品向品牌”过渡的关键要素。 案例背景： 2003年底，“非典”过后的中国，人们开始高度关注自已的身体健康状况，大部分人也都在试尝摈弃和改变以前诸多不好的卫生习惯。人们在生活行为上的改变，在A公司看来是一个巨大的商机！他们认为随着物质水平的逐步提升，加上我们在“非典”期间刻骨铭心的经历，人们对生活品质的追求、对生命的重视程度和自我保护的健康意识将是必然的社会潮流和一致的趋势。 为此A公司投入了大量的人力物力，选择了在“非典”时期最为紧俏的药品之一“板蓝根”作为原材料，开发出一种可以提高人体免疫力、增强体质的健康绿色饮品，并借用“板蓝根”的知名度，把产品和品牌名称命名为“板蓝花”。公司名称也同时更改为“板蓝花绿色健康饮料有限公司”。 随后，公司引进了品牌顾问，针对“板蓝花”健康饮料特有的 “提升免疫力”的保健功能和“关注健康”的核心价值，精心设计了一组30多秒时长的宣传片。广告文案诉求的内容是：“板蓝花，板蓝花，疲劳熬夜就喝它！防疲劳、防上火，天气变化就喝它！防、防、防，防喷嚏，天气火热就喝它；防疲劳、防喷嚏、防上火，想防就喝板蓝花！” 然而，当公司把苦心研发的“板蓝花”健康型饮料投放市场，并把精心设计的广告在各大媒体上连续播出了几年之后，“板蓝花”在市场上的表现却平庸冷清，“板蓝花”公司的经营业绩也一直处于不尽人意的低迷状态。 “板蓝花”的问题出在哪里？ 案例解剖： 要满足“板蓝花”从商品向品牌的过渡，首先还必须要从品牌成长的“三道关”入手，并需要切实解决以下三个对应的问题： 第一道关：我是谁？ “我是谁”的问题是：“板蓝花”饮料倒底是什么？它能够解决客户的什么问题？它可以满足客户什么样消费价值需求？ 在“板蓝花”的广告诉求中我们可以明显地看出，“板蓝花”所犯的错误恰恰是未能准地确定位产品的核心功能。“防疲劳、防喷嚏、防上火”和“想防就喝板蓝花”的通类大众诉求，让客户根本摸不着重点。 “板蓝花”似乎想在白热化的饮料市场内开启一片与众不同的“健康”型市场蓝海，但“板蓝花”的名字却很容易让人产生出“药品”的联想。如果消费者因为怕感冒或“打喷嚏”而去购买“板蓝花”显然是不现实的，因为有了感冒症状的客户只会去买“感冒灵”或者“板蓝根”。如果“板蓝花”想从“预防”的角度切入市场，中国传统习俗中的“是花三分毒”的强烈心理暗示又会阻碍住消费者购买“板蓝花”的感性冲动。 仔细分析当今的饮料市场，几乎所有人类能够想得到的细分市场和细分需求都已经被知名品牌完全占据了。“防疲劳”的运动型饮料有“红牛”、“健力宝”和“佳得乐”；“防上火”的健康型饮料有“王老吉”、“何其正”；“降温消暑”的饮料有“雪碧”和“雀巢冰爽”；茶饮料有“统一”和“康师傅”；碳酸饮料有“可口可乐”、“百事可乐”和“非常可乐”；乳制品饮料有“娃哈哈”、“伊利”和“蒙牛”；即冲型固体饮料有“香飘飘”和“优乐美”；纯净水市场有“农夫山泉”、“屈臣氏”和“益力”。。。。。。 那么，“板蓝花”倒底想切入什么市场？“板蓝花”是想告诉客户它是“什么都可以”的“万金油”吗？一个不能准确定位功能和细分市场的产品，不可能打动消费者，因为它根本无法描述自已“是什么”，也不知道自已是“谁”和“应该是谁”。 所以，“板蓝花”首先必须确定自已产品的功能和价值定位，并把它清晰、具体地表达出来。 第二道关：我的客户是谁？ 如果说“板蓝花”的差异化核心价值是“提高免疫力”和具有“预防”及“健康”功能的话，那么“什么人”最需要提高“免疫力”？这些最需要“提升免疫力”的客户在哪里？ “谁”是最需要“预防”的对象？“哪些人”才是需要提升“免疫力”的群体？ 这就是“板蓝花”需要面对的第二道关。值得注意的是，假如“板蓝花”认为，最需要“提升免疫力”、身体“抵抗力差”、最需要“预防”的客户群体是“老人”、“儿童”和“体弱多病者”这三类人群的话，“板蓝花”必须、也只能在这三类人群中选择一个！否则，“板蓝花”仍然披着“老少皆宜”的“万金油”外衣，无法满足品牌传播中所要求的“确定对象、集中精力、重点突破”等具体要求和明显效果。 放弃等于选择，这就是舍得之道。“板蓝花”的问题正在于不懂得放弃，许多企业在品牌建立之初都会犯下同样的错误，他们认为产品诉求的对象越多、范围越广、面积越大，获取客户的可能性就越高、客户购买的概率就越大。事实正好相反，就像“脑白金”只卖给想保持“年轻态”的老年人，“初元”只卖给大病初愈的病后康复人群一样，细分市场的选择意味着你必须要学会放弃绝大多数与产品功能不相关的大众群体。 由此，我们仿佛可以勾勒出“板蓝花”细分客户的大体框架： 1．“板蓝花”产品的差异化价值在于“增强免疫力”，它是倡导健康、强调预防的绿色科技新型健康饮品； 2．“板蓝花”的目标客户中，最需要“增强免疫力”、“身体抵抗力不足”的目标客户，集中体现在“老人、儿童和体弱多病者”这三类人群； 3．而目前提供给“老人”和“体弱多病者”的保健品种类繁多、市场相对饱和，而且竞争激烈； 4．“儿童”是中国人最为关注的群体，他们有可能是“板蓝花”最大的潜在消费群体；目前在中国的儿童健康保健饮品市场内尚无与“板蓝花”类似竞争产品，市场容量和未来成长空间巨大； 5．所以，“板蓝花”未来的主要目标客户和潜在消费对象应该选择在“3-10周岁的儿童”。 第三道关：如何才能打动客户？ 目标客户确定之后，品牌要过的第三道关是“如何传播？”。这个环节需要企业解决的问题是：什么是客户最为关注的消费焦点？客户购买的动机和理由是什么？客户还有什么顾虑？如何才能触动和引导客户的购买动机？如何促成客户的购买行为？ 假定“板蓝花”最终把它的目标客户确定为“3-10周岁的儿童”，那么对于“儿童”这个特定的客户群体来说，他们虽然是“板蓝花”直接的“消费者”，但却不是“板蓝花”直接的“购买者”。因为无论是“儿童”实际的消费支付能力，还是消费选择的主动性都不是“儿童”本人，最终决定购买与否的权力是“儿童”的长辈，特别是母性的长辈。 那么，如何打动母性长辈？如何把母爱和呵护与“板蓝花”的“预防”和“健康”概念相结合，这才是“板蓝花”在品牌传播过程中最有效、最有可能促成交易的关键点。 由此，我们可以按以下步骤进行逻辑推演： 1． 世界上只有母爱是最伟大的； 2． 母亲最疼爱自已的孩子； 3． 母亲最关心自已孩子的健康成长； 4． 孩子的“健康”是母亲“呵护”出来的； 5． 母爱是终生相伴的“呵护”，母爱就是无微不至的“关怀”； 6． “板蓝花”的“预防”概念，可以完美地体现出伟大母爱的“呵护”和“关怀”。 根据以上的逻辑推理，一个崭新的思维方式和富含亲情的品牌传播模式也似乎清晰可见了，我们甚至可以设想出这样一幅“板蓝花”的广告场景： 宽敞明亮的客厅，洁白的沙发散发着高贵和典雅的气息，洁白的窗纱随着微风轻轻拂动。巨大的落地窗外是仙景般的海景，窗外是蔚蓝色的大海和一望无际的蓝天。 一个5岁左右，漂亮、可爱如天使般的小女孩，齐眉的刘海、披肩的黑发、苹果般红晕的脸蛋、黑珍珠般闪亮的大眼睛。面对镜头前的妈妈，小女孩委屈地嘟着小嘴说：“妈妈，你不爱我！” 年轻美丽的母亲，白色的套裙、披肩的长发，面对淘气的女儿，年轻的妈妈弯下腰，伸出手指在女儿的鼻子上轻轻一刮，妈妈的另一只手从自已的背后拿出一瓶“板蓝花”。 小女孩立即惊喜地叫出声来，她扑进妈妈的怀里，紧紧地搂着妈妈的脖子，面对镜头幸福地说：“妈妈爱我我爱她，一生呵护板蓝花！” 是的，打动客户的往往不是产品的功能，而是产品功能背后的文化。 作者简介： 陈竹友，管理畅销书《企业成长密码》作者。中国企业发展能力研究中心主任研究员， 企业发展能力体系管理咨询理论创始人，管理畅销书《企业成长密码》作者、北京大学商业模式总裁班、清华大学卓越总裁研修班、中国华侨大学商学院等客座教授，商曌管理咨询机构首席知识官。 主讲课程：《企业成长密码》、《企业基因战略》、《经营决策与战略管理》、《领导者必备的八大能力》、《高效执行力》、《团队建设》。

查看详情>> 品牌战略：先有鸡，还是先有蛋？ -《徽商》杂志“对话品牌”陈竹友专栏文章 陈竹友 注： 本系列文章是陈竹友为《徽商》杂志社“对话品牌”专栏提供的专用稿件，转载请务必注明作者和出处。本系列文章共分8篇，任何章节不同意平面媒体的节选或转载。 本文登载于《徽商》杂志2010年6月刊，已发稿。 一、 “鸡、蛋”之争 先有鸡，还是先有蛋？ 这个古老的问题，其实早在2000多年前就已经有了答案。根据《圣经·创世纪》的 描述，地球上所有的生命都是在星期六这天被上帝创造出来的。上帝说“地上要生出活物来；牲畜、昆虫、野兽各从其类。”于是，世间的万物生灵就在同一天出现了。 “地上的活物”当然也包括了“鸡”在内。从此以后，鸡生蛋，蛋生鸡，周而复始、生生不息。 关于“鸡、蛋”之争吵闹了千百年，至今也没有出现完全令人信服满意的结果。其实，隐匿在这个问题的背后，是人类对于生命起源的追寻、求索的本能思考，它既不是神学可以解释的问题，也不是哲学可以解决的。它首先必须是科学的范畴，然而才有可能找到正确的答案。 就像“品牌”和“市场”的概念一样，到底应该先开发市场，还是应该先创立品牌？从产品营销的角度来看，市场就像人们心目中的“鸡”，品牌就像人们心目中的“蛋”。有人认为必须先有市场，才能体现出品牌的价值和意义；有人则认为必须先有品牌，然后才有可能创造出更大的市场。 要解决这个问题，我们首先需要先了解“产品、市场和品牌”三者之间的关系。否则，永远也无法了解品牌的本质，企业也永远无法制订出科学、系统、高效的品牌战略。 在市场的范畴里，满足消费者需求的基础是产品；决定市场空间大小的是销费者的需求量；品牌则是引导消费者购买行为和影响消费者购买动机的促成管道之一。 所以，品牌的战略规划，应该建立在以特定消费群体为对象，以满足消费者个性化需求为方向，以良好的顾客口碑和完美的公众形象为目标的系统综合。以帮助企业达到狙击竞争对手，赢得忠度客户，并以强大的市场影响度获取企业竞争优势的核心目的。 二、 市场策略：先有鸡，然后才有蛋 品牌战略的前提是产品战略。 任何成功的品牌，首先必须有成功的产品作为载体。所谓“成功的产品”，除了需要产品自身所必备的属性和功能外，更应该重视它的市场容量和消费者购买环境。如果没有良好的市场基础，再好的产品也无法帮助企业获取利益，当然也就无从谈及品牌战略了。 富士通：先有市场，然后才可能有品牌 在IT业里曾经一度流行这样的说法：“要想知道IT行业未来的发展方向，就去问问SUN吧！” SUN，美国太阳计算机公司。这家1982年诞生于美国斯坦福大学校园内的电脑公司， 1986年上市，1997年排名《幸福》周刊全球500强的第203位。在SUN“网络就是计算机”的理念倡导下，开启了上世纪八十年代小机器取代大设备的潮流，也出现了例如IBM这样的大公司被苹果、康柏等小公司打败的奇迹。而这个奇迹的发生，正是因为有了SUN、微软、英特尔等“小公司”们的推波助澜。 微软利用Wintel技术垄断系统操作平台并试图把英特网变成磁盘驱动器，SUN则试图用Java技术把英特网变成网络世界的巨型处理器。不同的思维方向决定了两大网络技术公司不同的命运。2009年4月20日，美国软件业巨头甲骨文公司宣布以74亿美元的高价收购了SUN公司。SUN的被收购代表的不仅仅是微软们的胜利，更是依附在SUN公司Solaris操作系统平台下无数软件供应商们的巨大损失。 作为全球网络平台标准制订者的微软、甲骨文、英特尔等公司最终取得了胜利，而扮演“叛逆者”形象的SUN，坚持投入巨资开发自主创新的标准服务器芯片和操作系统，SUN最终被被竞争对手兼并了。微软所代表的平台与SUN所代表的平台，也决定了为这两大平台提供技术、服务和产品的供应商们迥然不同的命运。 倾巢之下，岂有完卵。日本的富士通公司便是SUN平台下最大的“受害者”。富士通曾经是SUN最大的合作伙伴和SUP供应商，在SUN被甲骨文并购之后，富士通立刻面临着巨大的市场危机和生存压力。当初富士通与SUN的合作，正是希望通过SUN公司的操作系统平台，推广自已独立研发的、优于英特尔的高性能CPU。尽管富士通花费巨大，并不断推出一代又一代高性能、高运算迅速、低价格的运算器，但最终也未能获得应有的市场份额和品牌、技术附加值。其原因正是因为富士通借助的是SUN平台而非微软平台，因为SUN系统平台与目前国际上通用的微软系统平台标准是不兼容。 如果说SUN的失败，是市场竞争的结果；那么，富士通的危机却来源于他们在市场选择上的不幸运。在IT领域内，决定市场容量和消费者购买力的是系统操作平台，是“鸡”的因素。如果没有市场这只母“鸡”，所有那些包括高端的技术、一流的产品、完善服务和品牌附加值等等因素，都只能是“蛋”的概念。 没有鸡，当然就没有蛋。 芭芘娃娃：先确定市场，再打造品牌 与富士通的命运完全不同的“芭芘娃娃”，却找到了自已的巨大市场。 在全世界不计其数的玩具制造商中，没有哪一个玩具生产企业和玩具经销商的业绩能够超过美泰公司；也没有哪一种单件玩具的全球销量能够超过美泰旗下的“芭芘娃娃”的销售量；迄今为止，“芭芘娃娃”的全球销售量已超过10亿个，销售领域遍及150多个国家。“芭芘娃娃”也是当今玩具市场中单一形象寿命最长、销量最大、销售面积最广、系列产品最多的玩具！ 但是，很多人却不一定知道“芭芘娃娃”的销售对象并不是儿童！至少“芭芘娃娃”在设计之初，她的目标客户并不是“纯粹的”儿童。 在“芭芘娃娃”问世以前，全世界所有的玩具设计者和玩具生产商都把目光集中在10周岁以下的儿童身上。在人们的习惯认知里，儿童是玩具的目标客户，是玩具销售的绝对市场主流，玩具的销售对象理所当然“应该是”这一群体。1916年出生的露丝·汉德勒最初的想法也与常人一样，她把所有的精力和灵感全部用于“儿童玩具”的设计和经营上，其效果也和其他的玩具生产商一样，没有什么本质的不同。 直到1955年，美泰公司创造人，也是“芭芘娃娃”的设计者露丝·汉德勒，在一次欧洲之行时发现了一个名叫“丽莉”的可爱的卡通娃娃，“丽莉”成熟的女性形象让露丝产生了强烈的灵感。她发现全世界所有为小女孩设计的玩具都脱离不了“可爱的”、“胖乎乎的”、“小天使”般的形象，千篇一律、大同小异。而这个叫“丽莉”的卡通形象，却具有成熟女性所有完美的特征：身材娇好、性感迷人、时尚华丽、衣着新潮。 凭着职业的敏感和女性的细腻，已经是两个女儿母亲的露丝意识到，一个巨大的玩具市场就摆在自已的面前。这个市场的目标客户是10-15周岁之间的未成年少女，她们不是儿童。 露丝知道，在女性的成长全部过程中，10周岁以下的女孩往往是父母心目中的“小天使”，她们活泼、娇气，逗人怜爱，她们的童年时光全部浸泡在大人们百般溺爱和无微不至的呵护之中。但是随着女孩的慢慢长大，10周岁以上的女孩首先在生理上和父亲拉开距离，接下来在心理上和母亲产生同性相斥的成长逆反。而此时的她们尚未成年，尤其在心理上和情感上都存大着巨大的落差。她们一方面没有完全摆脱对大人的生存依赖，另一方面又极度渴望自已能尽快长成大人。在她们的内心世界里，无时无刻不在描绘自已成年后的情境，包括对成熟性感的向往、对异性吸引的冲动、对穿着打扮的兴趣、对身份职业地位能力等无穷无尽的猜测等等。而这一切她们都无法在短时间内得到满足和实现，唯一可以做的只有“梦想”。 如果有一种产品可以把小女孩们的“梦想”变成现实；如果有一种产品能够直接表达这一年龄阶的女孩情感需求；如果有一种产品能够准确反映未成年女性对未来期望的话。这种产品就一定是一个天生丽质、身材迷人、成熟完美的女性玩偶！ 露丝·汉德勒发现了玩具市场的“蓝海”，她相信自已的判断不会有错。但她的想法却遭到了身边所有人的反对，大家认为这种衣着暴露的形象更像“供男人幻想”的产物，而不是“供女孩做梦”的玩具。 1958年，在露丝的坚持下，外表酷似玛丽莲·梦露的“芭芘娃娃”获得了专利证书。1959年，第一批“芭芘娃娃”在美国玩具博览会上首次亮相，她们参展的主题是“芭芘—少女的榜样”。但是参展的结果却并没有得到玩具经销商们的认同，大家都还局限在对传统玩具市场的认知中。直到1960年，当少女们在非流通渠道里争抢“小芭芘”时，玩具经销商们才意识到这个巨大的商机，订购“芭芘”的订单也如雪花般地飞向美泰公司。从此，一个不属于儿童的“玩具”改变了整个世界对玩具的认知。 1966年，“芭芘娃娃”的销售业绩占据了全美玩具市场总额的12%！ “芭芘娃娃”用了一年的时间改变了玩具经销商的思想，却在用毕生的时间打造“芭芘娃娃”的品牌形象。 从第一个“芭芘娃娃”诞生之日起，“芭比娃娃”的形象经过了大大小小不下500次的修改，以保持其漂亮、时尚和更加贴近并符合时代节拍的审美特征。每次修改前，美泰公司都会慎重选择一位能够代表时下特征的偶像作为参照物，比如最近的一次修改就是以美国著名华裔运动员关颖珊为原型的。 美泰公司曾经做过统计，一个11岁的美国小女孩可能同时拥有10个“芭芘娃娃”。在“芭芘”的“粉丝”群里，还有超过数百万的美国成年女性也是“芭芘”的购买者。为了满足全世界不同肤色、不同文化、不同背景的个性需求，到目前为止，“芭芘”的“职业”已经达到80多种，有医生、宇航员、女警、运动员；“芭芘”的身份背景也不尽相同，有公主、仙女、贵族、政治家、海滩女郎和普通市民等。 “芭芘”千面女郎的形象一方面让小女生们感到高不可攀，遥不可及；另一方面又让她们觉得近在咫尺、恍若自我。 “芭芘娃娃”还拥有40多种属于自已的宠物；她有自已的名叫“肯”的男朋友；有与她一样漂亮得不可思议的三个妹妹；还有一只叫做“跳舞者”的马。“芭芘娃娃”的服装更是多到无以计算，仅1995年到2010年之间，就有约10亿件芭芘服装在不同的国家里被昼夜不停地生产着，美泰公司平均每年还推出多达92款的新芭芘时装。。。。。 今天，“芭芘娃娃”早已超出了“玩具”的范围。美泰公司在“芭芘”成名之后把更多的时间和精力分配给了对“芭芘文化”的塑造和“芭芘品牌”的推广上。从上世纪开始，“芭芘”在美国人的收音机里就成了美国人每天的必须品。从丹麦歌星演唱的“芭芘曲”到大学、幼儿园里的“芭芘课”；从“芭芘”动漫影视作品到“芭芘”系列故事书；从“芭芘”时装秀到“芭芘”的面部彩妆。。。。。。几乎在我们生活的每一个角落和每一个家庭都无处不在地迷漫着真实的“芭芘”气息。“芭芘”已经变成了一种文化，一个社会现象，一个无法抗拒的时尚潮流和一张植入灵魂的品牌形象。 先确定市场的需求定位，再提供满足目标客户需求的产品，然后打造产品的品牌形象。 “芭芘”的品牌战略正是“先有鸡，后有蛋”的概念。 三、 品牌策略：先有蛋，然后才有鸡 “芭芘”的品牌模式告诉我们：先开发市场，再创立品牌。 但仔细分析“芭芘”品牌的成功因素，你会发现有一个让我们不可复制的根本问题：“芭 芘”的市场需求是建立在露丝·汉德勒首先找到了未被人发现的市场“蓝海”，而这却是异常困难和难以模仿的。对于绝大多数中国企业来说，“蓝海”只存在于我们的幻想之中，它多少有些机缘巧合的成份，可遇而不可求。 处于激烈竞争的传统产业中，想要找到一片没有竞争对手的新市场其实是非常困难的。我们也许更需要的是可以帮助企业冲出一条血路的可行性方案，能够为竞争激烈的同质化产品争夺一份市场份额的品牌策略可能更为实际。 这是个现实而普遍的企业难题，它只有通过创立差异化的强势品牌才能达成。先创立品牌，再依靠品牌的影响度扩大自已的市场份额，正是“先有蛋，后有鸡”的品牌策略。 美特斯·邦威VS海澜之家：先创立品牌，再赢得市场 “不走寻常路！”是美特斯·邦威的广告词； “男人的衣柜”，是海澜之家的品牌诉求。 “美特斯·邦威”和“海澜之家”都是服装品牌，都处在竞争最为激烈的服装行业，不 同的是“美特斯·邦威”走的是大众时尚休闲路线，而“海澜之家”走的是提供男性服装一站式购买服务的专业化路线。 创立于1992年的美特斯·邦威，目前在全国各地已拥有了2000多家专家店，每年设计的新服装款式多达3000余种，全年供应服装总量超过5000万件（套），年销售收入40亿元左右，平均毛利率近40%。目前，“美特斯·邦威”在中国的市场销量占全国休闲服装总销量的0.95%，这一数据在国内所有休闲服装企业的销售业绩中一直都是名列榜首的。 美特斯·邦威的成功，得益于其与众不同的经营模式和品牌策略。公司创造人周成建提 出的“虚拟经营”模式，简单地说就是“去掉两头，只留品牌”。所谓“去掉两头”指的是美特斯·邦威不从事服装生产，也不把主要精力集中的市场营销上。美特斯·邦威的所有成衣加工生产、物流仓储，甚至销售渠道全部100%外包。在终端销售方面，加盟经营的比例占了9成，美特斯·邦威直营只占1成。加盟商加盟后，店内商品全部由美特斯•邦威提供，25％的销售收入归加盟者，75%归美特斯·邦威。这种利益分配方式让美特斯·邦威从生产加工、储运中转和终端销售等环节中轻松剥离。既实现了公司对社会资源的高效整合，降低运营风险和资金压力，又可以把生产加工商、销售加盟商和美特斯•邦威链结成目标一致的利益共同体。 美特斯·邦威可以把绝大多数的精力和资源全部集中在品牌建设和品牌形象的塑造上。在“美特斯·邦威”统一的品牌平台下，周成建知道自已只需要扮演好这条产业链的“链主”角色，控制好整个产业链的中枢，在品牌塑造、市场企划、产品设计和品牌形象推广与维护等四个方面深耕细作就足够了。 “海澜之家”的品牌战略和企业运营模式与“美特斯·邦威”完全一致，但海澜之家 却把客户锁定为“男人”的细分市场之内。在任何一家海澜之家的门店里，你都可以找到“男人”想要的任何一种服装类型，从西装、夹克、大衣，到羊毛衫、衬衫、Ｔ恤，再到领带、皮带、围巾，甚至袜子和内裤。这也正是“海澜之家”的专业化差异特点所在：为“男人”提供从正装到外延服饰等系列货品，免除了消费者多店购物的繁琐，构建便捷型全程一站式消费服务模式。 在品牌策略上，海澜之家选择了“男人的衣柜”做为专业化品牌诉求；表达“男人一年逛两次海澜之家”的消费暗示；开启西服自选的营销模式；倡导“高品位、中价位”的营销理念。 在品牌传播和推广上，海澜之家更是不遗余力。其明星代言广告、男装形象广告、产品促销广告和消费主张广告几乎涵盖了所有类型的媒体，包括网络媒介、平面媒体、户外传媒和电视栏目等。小到地方台的卫星电视，大到中央电视台的晚间新闻、对话节目、名牌时间、幸运52、足球之夜、天下足球等黄金档期，几乎无一或缺，也似乎永远都不会停止。 “美特斯·邦威”和“海澜之家”两个品牌的市场定位虽然不同，但品牌策略的方式却是完全一致的。他们都试图利用对自我品牌的塑造和传播，来确立自已在市场中的竞争地位，区分客户的细分市场，满足目标客户的个性需求，从而在竞争激烈的服装市场中独树一帜、各领风骚。 耐克：只有把“蛋”做大，就能孵出好“鸡” 从当今中国主流品牌的成长方式上看：绝大多数的中国品牌都是企业在经营实践过程中 慢慢摸索和长期积累、总结提炼而成的，很少企业先有明确的品牌战略思路，再有系统的企业经营模式和市场营销策略。这与中国企业的成长背景和市场经验不足有关。绝大多数的中国品牌只能借鉴国际知名品牌的成功经验，然后再模仿创新。即使如“李宁”、“美特斯·邦威”和“海澜之家”等成功运作的品牌，其策略也是借鉴了美国耐克公司的品牌运营模式。 创立于1963年的蓝带体育用品公司（后更名为“耐克公司”），在“阿迪达斯”和“彪马”两大巨头垄断下的欧美体育服装用品界，要想争得一份市场份额的难度是可想而知的。然而公司创始人菲尔·奈特却在公司创立的前一年，就明确确立了战胜对手的竞争策略！1962年，还是商学院研究生的奈特无意间听到一个关于日本产“尼康”相机战胜德国产“莱卡”相机的消息后，产生了灵感。如果利用低价质优的日本制造商，生产出品质优良的跑步鞋，就一定可以凭借此性价比的优势与“阿迪达斯”、“彪马”等知名品牌一试高低。 为此，奈特设计了一套系统的经营战略和品牌运作模式。直到30多年后的今天，耐克公司仍然秉持着这一战略思路：利用全球最廉价的劳动力产生出由耐克公司自已设计的运动鞋，不管是日本还是中国，也不管是印度还是越南，只要符合耐克的品质要求，哪里的劳动力更低廉，耐克就把订单下到哪里。然后再贴上耐克的商标，用高出成本价格几十倍、乃至近百倍的售价，买给全球各地的目标客户。 耐克只把主要精力放在产品设计研发和品牌的传播推广上。今天看来，这个已经成为世界体育用品霸方的耐克品牌，其成功的因素可以借用“耐克”创办人菲尔·奈特的一句话予以概括，他说：“在企业成功的秘诀里都包括三个问题：如何从顾客那里赢得比竞争对手更多的关注和爱戴？如何才能永远做到这一点？如何才能更有效率地做到这一点？”在这三个问题中，其实只描述了一个核心，那就是如何赢得客户！ 耐克从竞争对手的手中赢得客户的方法是：不断扩大品牌的召号力，持续保持品牌的领导者地位。从1976年耐克首次出现在奥运会现场开始，几十年来，在全球的任何地方只要有重大的体育比赛，你就不可能看不到耐克的影子！耐克把自已的品牌形象牢牢地锁定在“从事运动、挑战自我”的体育精神层面，然后提炼出属于耐克的体育文化品牌内涵，再借用品牌内涵的驱动，向全世界传播其品牌形象和品牌影响。 因为耐克知道：只有不断地强壮品牌的影响力，才能保持持续永久的市场增长！ 而品牌战略的终极目标正在于此：只有把品牌影响的“蛋”做大，才可能孵化出庞大客户“鸡”群，也才有可能从竞争对手的手中赢得更多消费者的关注和爱戴。 作者简介： 陈竹友，管理畅销书《企业成长密码》作者。中国企业发展能力研究中心主任研究员， 企业发展能力体系管理咨询理论创始人，《团队突破2+3》辅导式实训项目知识产权所有人、北京大学管理案例研究中心特聘讲师，清华大学高级总裁研修班客座教授，中国华侨大学商学院客座教授，商曌管理咨询机构首席知识官、四十余家著名培训和咨询机构首席咨询师、特聘培训讲师。 主讲课程：《企业成长密码》、《企业基因战略》、《团队突破2+3》、《领导者必备的八大能力》、《目标管理与绩效考评》、《高效执行力》、《差异化竞争战略》以及“中国咨询师资格认证系列课程”等。

查看详情>> 光伏行业的神话早已结束，光伏行业的光环正在退去，而中国光伏行业的故事却远没结束。 3月4日，无锡尚德的董事长施正荣被缺席离职；2天之后的3月6日，江西赛维的董事长彭小峰却离而复出，重新兼任赛维LDK太阳能高科技有限公司法人代表、董事长和总经理职位。一离一去，一来一回，两个在中国光伏行业里传奇人物的迥异经历，把中国光伏企业的生死现实演译得出神入化，又令人眼花缭乱、不明就里。 一、 彭小峰复出，赛维不一定能活 彭小峰在离任70天后“荣归故里”，业内业外的人都知道江西政府才是救彭小峰于水火的“解放军”。 去年11月，中国商务部、能源局、财政部、工信部等四部委和36家银行机构代表在河北保定召开秘密会议，讨论主题是中国光伏产业的未来发展方向。与会人员最后达成一致意见：对光伏企业“保大弃小”！“保大”的“大”企业中，就包含了江西赛维LDK、无锡尚德电力和英利、天合光能、晶澳等在内的12家光伏企业。 一年之后的2012年11月，江西赛维LDK发布公告，3名有政府背景的江西新余市政府控没的国资公司新董事加入，这3人所代表的国资公司定向收购了赛维LDK19.9%流通股本。 表面上，彭小峰的离任与复出都是政府干预的结果，其实，导致政府出手的真正原因是当地地方政府出于政绩和“面子”的需要。 但是，政府的“面子”能使整个光伏业起死回生吗？如果不能，存在于全球整个光伏行业都处于低谷和危机之内的江西赛维，又怎么可能独善其身？！ 欧美“双反”是导致全球光伏行业危机的导光索，以出口为主要业务市场和业绩来源的中国光伏企业必然成为无源之水，重灾之区。从2000年中国光伏企业起步至今，中国国内的光伏市场仍然没有作为，至少不成气候。截止2011年，光伏发电全球装机需求总量为27GW，但全球的供给产能却达到了60GW，总产出高出总需求2倍以上，而其中有50GW的产能供应企业就在中国。 据《时代周报》刘成昆的文章报道：中国国内66家A股光伏公司的存货已逾500亿元，而这66家公司光伏产品的销售收入总额不到100亿元。国内前十家光伏企业欠债超过1100亿元。 还有一个致命的问题：中国光伏企业基本上都是“两头在外”，只做产业链中“代加工”的薄利环节。这个环节中的企业第一依赖于外部的市场，第二受制于产业链前端原材料供应和高端技术的壁垒阻碍。依该产业核心原材料多晶硅为例，多晶硅价格一度突破500美元/公斤。此时的尚德和赛维都曾向上游投下巨资，以期摆脱外资对原材料的产能和技术垄断。但是，随着欧美的“双反”，多晶硅的价格随着市场的急剧萎缩应声下跌，到2012年4月，多晶硅的市场价一下地下跌到23美元/公斤。此时对于刚刚投下巨资在原材料环节里的尚德和赛维来说，这个价格几乎无法保全成本。 外部市场的萎缩，上游投资的巨亏，生产产能的严重过剩，内部资金链的断裂……地方政府出手、彭小峰复出，都不可能让整个产业以及赛维LDK起死回生！ 二、 施正荣离任，尚德一定能死 施正荣“被”离职的真正原因与彭小峰复出的真正原因一模一样，两个人所处的行业相同、产业相同、外部市场环境相同、内部产业政策相同、投资方向相同、政府认知和决策模式相同…… 不同的是，彭小峰“主动”并“愿意”和江西省及新余市的政府合作，而施正荣对无锡市政府的介入却很“不配合”。面对总债务超过35亿美元、现金不足3亿美元，资产负债却高达80%的无锡尚德来说，接受政府“解放”无疑是唯一的生存途径。但是政府救助当然是有条件的，据《成都商报》的文章报道上：无锡市政府给尚德提供了两条路选择：一是，政府出面购买该公司2013年3月到期的总额高达5.75亿美元的可转债，然后经国开行注资救助，但前提是需要施正荣将全部个人资产做无限责任担保；另一个则是，上市公司尚德电力退市，实施国有化。然而，这两条路都被施正荣拒绝。 所以，有媒体在报道此段事件经过时，引用了无锡当地某政府官员的话说“施正荣存有一已私利”。意思是说施正荣之所以不接受政府救助的原因是：施正荣不愿意让自已的个人利益受损，只想把有负债的包袱和造成的社会负面影响甩给政府。 尚德目前最糟糕的“包袱”是无锡尚德，最能体现施正荣个人利益的是无锡尚德旗下的“尚德电力”。政府希望施正荣放弃个人利益，施正荣出局后的尚德由政府干预并出资，从而将无锡尚德国有化；而施正荣则希望政府既出资相助又不国有化，“两种便宜都占”――这也是施正荣出局的必然原因。 笔者在2009年曾写过数篇有关中国光伏产业发展的现状和未来的文章，其中在《无锡尚德，非卖不可吗？》（文章链接：*************** style="font-family:Arial;"> 三、 两家企业都是战略失误的牺牲品 无锡尚德和江西赛维的结局看似迥然不同，实在殊途同归。 西方战略学告诉中国企业家一个简单的战略选择工具，它的名字中SWOT分析。SWOT分析的原理帮助了许多企业制订出成功的企业发展战略，但也让包括无锡尚德和江西赛维在内的中国企业走进了越陷越深的沼泽。 当企业外部环境具备机会，内部能力具有优势时，SWOT告诉你要选择“扩张战略”。中国光伏企业的舵手们正是在光伏行业“前景一片光明”的掌声和鲜花中亢奋起来的，无序的盲目扩张最终把无锡尚德送进了地狱。中央电视台曾经在《交易时间》栏目中这样描述尚德：“一系列无节制无效果的混乱投资烧光了尚德的多年积蓄，最终导致这艘大船在暴风雨来临时搁浅。” “拥有太阳能博士头衔的施正荣，曾一度把生产晶硅电池的尚德电力打造成了世界最大的光伏电池厂商。如今光伏业界分为晶硅与薄膜两大阵营，目前，晶硅电池已占80%以上市场，占绝对主导地位，但由于施当初所学专业实为薄膜电池，所以他始终对薄膜情有独钟。在施正荣的力推之下，尚德一方面继续迅速扩大晶硅电池的产能，另一方面则投入巨资用于非主流的薄膜电池的研发和建厂，多头作战开始让尚德入不敷出。但在2009年，尚德突然叫停了薄膜项目并改建为晶硅电池工厂，理由是薄膜前景黯然，而晶硅电池需求火爆。尚德宣布要为此投资26.8亿元，最终的产能将达到1000兆瓦。此番变化间，数亿元投资灰飞烟灭。2011年7月，尚德在5年前埋下的雷也开始爆炸。当年该公司与国外多晶硅巨头MEMC曾签署了一份十年的供应合同，当时规定尚德可以80美元/公斤的价格采购多晶硅，但到了去年，价格已跌至40美元/公斤，尚德自然不堪重负，为此不得不解除合约，为此尚德支付了2.12亿美元的违约费用。” 再看看江西赛维的投资情况： 赛维LDK太阳能高科技（新余）有限公司赛维持股100% 赛维LDK太阳能高科技（南昌）有限公司赛维持股74.5% 赛维LDK太阳能高科技（苏州）有限公司赛维持股95% 赛维LDK光伏科技（新余）工程有限公司赛维持股100% 南昌赛维LDK光伏科技工程有限公司赛维持股100% 安徽赛维LDK新能源有限公司赛维持股100% 赛维LDK太阳能高科技（合肥）有限公司赛维持股100% 江西赛维LDK光电科技有限公司赛维持股100% 赛维LDK光伏科技（合肥工程）有限公司赛维持股90%，LDK新余工程公司持股10% 江西中材太阳能新材料有限公司赛维持股33% 赛维LDK硅料及化学品科技有限公司赛维持股80%以上…….. 负债率80%的无锡尚德破产了，2011年负债率高达87.7%的江西赛维离倒闭还会远吗? 不久的将来，如果外部市场环境没有彻底改变的话，身负300亿美元债务黑洞,200亿美元刚性债务的江西赛维同样会因为“一系列无节制无效果的混乱投资，最终导致这艘大船在暴风雨来临时搁浅”的。 历史总在重复。两家企业的兴衰成败是如此的相似，不改变战略的江西赛维，你还能走多远？ 四、 施正荣、彭小峰，都是地方政府的投名状 曾经造就过中国首富的光伏产业江湖，不是首富们自已来去自如的江湖； 曾经前程似锦的光伏产业江湖，是地方政府追求政绩人为虚拟出来的江湖。 看看这段文字：“（某些地方）政府主导建立了众多的“太阳城”和“光伏产业园”，通过大力招商引资，引来更多的光伏企业和项目上马。这是当时不少地方政府只要一听是太阳能发电的项目，都引进来，有条件的直接上项目，没有条件的也要先把企业招进来。仅江苏一省自2008年开始，先后建设了常州、无锡、金坛、常熟、镇江、扬州、盐城、徐州、泰州、高邮、启东、苏州等光伏产业园，江苏的产量占全国一半以上。” 再看看这段文字：“记者梳理赛维的发展轨迹时发现，赛维每向前跨一步，都有赖于地方政府在其背后的强劲“推力”。地方政府甚至越过企业及产业本身的发展规律，直接设定轨道让赛维等企业上轨。而地方政府想要实现的，仅仅是GDP的增长及‘进位赶超’。” “仅2011年1至5月，赛维LDK在新余高新区纳国税40412万元，纳地税19975万元。所纳国税占高新区光伏企业纳税总额的93.6%，所纳地税更是占到96%，是全市居首的纳税大户。” GDP不过300亿的江西新余市政府，却一下地拿出301亿元扶持赛维。这种比红顶更红顶的商人与政府之间的亲密关系，恐怕只有当今中国才会出现这种现象吧。 情况已经很清楚了。地方政府为了追求政绩、拉高GDP，在中国人为地制造了光伏行业“灿烂的前景”，而施正荣和彭小峰们更是在这种虚假的繁荣下做出了错误的判断。 彭小峰的“复出”是政府需要，施正荣的“离职”也是政府需要。 新余市政府需要彭小峰继续维持他们的“面子”，因为新余市只有赛维一家象样子的企业，只有这个企业存在，政府的面子才存在。所以，彭小峰这个“老九不能走”！ 而无锡却有很多可以拉抬政绩的“面子”。并且施正荣的不配合，尚德的大量欠债以及下岗工人等等问题，又让无锡市政府很没面子。况且，施正荣的离职和尚德的破产更符合无锡市政府的利益。所以，施正荣“可以走”！ 2013年3月13日新浪网《每日经济新闻》报道：施正荣在亚洲硅业成立后，与该公司签订了长达16年的15亿美元无条件支付合约，还在2008年向亚洲硅业提供了1000万美元的无息贷款和6120万美元的预付款，而此时该公司并未实现产能生产。除此之外，尚德还不计成本与苏州赛伍以及绿扬集团进行合作，其中苏州赛伍生产的多种背板，客户只有尚德一家，而尚德的出让价格高出市场价的10%。其他几家关联交易的公司，同样存在尚德高出市场价格采购的情况。 以上这些证据其实只说明一个问题：无锡市政府希望人们了解施正荣“被”下课的原因是关联交易以及利益输送。尚德破产的一切责任和后果都是由施正荣而不是政府推波助澜的结果。 中国企业家的悲哀莫过与此。 你成功时，你是政府的“骄傲”；你失败时，你是政府的累赘。 不管成功还是失败，你永远只是他们的投名状！余府P中国首富的光伏产业江湖，不是企业家自自 在暴风雨来临时搁浅。国有化，“两种便宜都占”。 彭小峰，走好！ 施正荣，不送！

查看详情>> 人们常说：领导者的心有多大，企业就能够做多大。 我们通常认为，企业成长速度的快与慢，企业发展规模的大与小，甚至企业竞争能力的强与弱，都与企业领导者的“心”有关。我也一直肤浅地认为：所谓领导者之“心”，指的是企业领导者追求卓越的“野心”、超越竞争对手的“雄心”、坚持理想的“恒心”和实现目标的“信心”。 在多年企业战略和领导力培训的职业生涯中，我曾经固执地以为，只要帮助企业领导者提高领导技能，给他们提供更多、更好、更加行之有效的领导方法和领导工具，就可以解决问题了——看来我错了。 自从接触佛教，并能独自读通《心经》之后，我才真正明白：之前我所理解的“心”，指的只是“欲望”，是妄心；而佛教所说的“心”，指的却是般若妙慧，是真我自性。 永嘉禅师说：“梦里明明有六趣，觉后空空无大千”。 只有明心，才能见性。也许决定企业大小强弱的，并不在于企业领导者有多大的“野心”和多么宏伟的“雄心”，而在于领导者是否具有佛陀所说般若智慧的“空”心！ 佛所说的“空”，也不是普通人理解的“没有”或“无”。恰恰相反，佛教所说的“空”，是指无所不包、无所不容的无边境界和吞吐宇宙的无穷格局！ 我们生存的这个世界，之所以如此完美，是因为它让人类同时拥有了三种不可或缺的元素：真、善和美。 真，是物质，是科学。物质让人类富有，科学使文明进步； 善，是精神，是良知。精神让人类心灵充实，良知使我们和睦相处； 美，是艺术，是修养。艺术可以陶冶我们的情操，修养让人类的行为脱离低俗。 没有“美”和“善”的科学，只能使人类变得邪恶；没有“真”和“美”的善良，会让我们变得愚蠢；没有“真”和“善”的艺术，只能令人间充满虚伪。 爱因斯坦说：“没有科学的宗教是瘸子，没有宗教的科学是瞎子。能够把两者完美结合在一起的，只有佛教。” 完美的领导者应当透彻地审视自我：不懂艺术的领导行为如同粗鲁的莽夫，没有技巧的领导方式好像骑驴找驴的傻瓜；境界太低、格局太小的领导者就像双目失明的瞎子，永远都摸不清拐杖范围之外的环境。但是，把我们变成莽夫、傻瓜和瞎子的，却恰恰是我们自己！ 领导者的修养不够，境界就低；境界太低，格局就小；格局太小，取得的成就也就一定有限。可是领导者的修养、境界和格局，却不是用工具和方法就能够解决得了的，它甚至不能像“知识”一样可以被学习和模仿，它需要领导者持续不断地自我修炼和永不停歇地自我突破。 肉身非我，为我所居；真我不动，变化无穷。 修是修心，行是禅行。至今为止，世界上还没有一种理论能够像佛教这样，让我们彻底地看清自我、系统地帮助我们修缮心灵，提高自我的境界和心胸格局。 心经的核心理论是“般若”。佛教用以指如实理解一切事物的智慧，但是意译为智慧，轻浅了些，故用音译以示区别于智慧。大乘佛教称之为“诸佛之母”。“般若”智慧不是普通的智慧，是指能够了解道、悟道、修证、了脱生死、超凡入圣的这个智慧。释迦牟尼一生传经布道49年，仅仅宣讲“般若”二个字就整整用了22年！而最能表达“般若”精髓的就是只有260字的《心经》，由此可见《心经》在佛教中的地位和重要程度！ 六祖慧能是个目不识丁的樵夫，但他却能闻法见性。有一次比丘尼无尽藏向六祖请教《涅槃经》，六祖一一予以解答，令无尽藏深感震惊！一个不识字的人，怎么能够如此深刻地理解佛法经典的玄思妙智？ 六祖用手指着天空的明月，对无尽藏说：“佛法真理就像天空的明月，经书文字如同指向明月的手指。知道明月在哪里的人，不需要借助手指的指引。” 手指头不是明月，手指只是指引我们看清明月所在位置的工具；经书也不是佛，经书的功能，就像一条引领修行者通往佛国净土的道路。 《心经》摄受人心的力量，绝不是可以用语言文字能够穷尽描述和准确表达的！不同的人读《心经》，读出的结果不同；不同的人读《心经》，读出的感受不同；不同的人读《心经》，读出的觉悟不同；不同的人读《心经》，读出的境界不同；不同的人读《心经》，读出的格局也不一样！ 《老子》第十五章里有这样一句话：“孰能浊以静之徐清？孰能安以动之徐生？”这句话的意思是，“谁能在动荡不安的浑沌中最先安静下来，使它渐渐地变得清纯？谁能在苟安无趣的死寂中最先显现出生机，使它慢慢地充满活力？” 让自己永远保持一颗至真、至善、至朴、至纯的空灵心境，不仅是生活的态度和精神的状态，它更是生命永恒的主题，也是生命的本质所在。 《左传》记载，有个叫荆尸的楚武王对王后邓曼说：“余心荡。” 邓曼回答说：“王禄尽矣。盈而荡，天之道也。先君其知之矣，故临武事，将发大命，而荡王心焉。……”果然，没过多久楚武王就死了。 这段对话用现在白话文来解读是这样的。荆尸对邓曼说：“我的心最近很乱，不知道内心在烦躁什么，无法让心安定下来。” 邓曼说：“你之所以烦躁不安，是因为你的内心失去了安祥；既然内心失去了安祥，你所拥有的一切也就快要失去了。” 只有内心安祥的人，才是真正幸福的人；只有内心安祥的人，才是真正快乐的人。幸福如此，快乐如此，人生如此，诸事如此。 而这一切，都需要从“心”开始。 《心经》是指示众生，“依真心实相般若之体，起观照般若之用。”。 《心经》告诉我们，修心的根本目的是：认识真我，明心见性！ 任何人哪怕能够从《心经》中提取出沧海一粟，都可以成为他终身受用不尽的无穷宝藏。 今天，笔者用卑微的心，从《心经》里撷取一粒闪烁着般若妙华的水滴，把它和领导力结合起来，我所做的、我能做的，也不过像那只“指向明月的手指”一样，希望读者通过这根粗拙的“手指”，开启自性，觉悟自我，真正找到只属于我们自已的个性化领导力。 手指不是明月，但却可以让我们找到明月的所在。《心经》也不是领导力，但领导者却可以从《心经》里，找到隐藏在领导力背后的至真哲理。

查看详情>> 继柳传志重出江湖、黄光裕和陈晓的劳资争斗和万科王石的海外“留学”之后，美的集团何享健的“功成身退”，再一次引发人们对中国民营企业“家族化”和“公众化”的讨论与热议。 这场热议可以确定的是：支持“公众化”的人大都是学术理论派和企业职业人士，而对“公众化”提出担忧或异议的，基本上是资本方或民营企业的经营者。 事实上，对于企业或实体来说，“企业经营”和“公司治理”二者之间虽然相辅相成，但同时又存在着本质的区别。何享健的“退体”之举，其实是“企业经营”的一种高级形态和必然过程，而不是外界所看到的简单的家族企业所谓的“公众化”管理模式！ 对于任何一个顺利成长的民营企业来说，都不可避免地会从小规模的“家族式”成长为“公众化”的大公司。当企业成为“大公司”之后，任何创业者个人的能力和精力都是有限的和不可持续的，他必须面对企业经营的“公众化”和公司治理的“专业化”问题，除非他甘愿轮回于兴浡亡怱的历史循环，听命于企业在某个不成气的富几代手上逐渐消失。 何享健与柳传志们的不同之处在于，他不仅看到企业“公众化”的必须，同时更看到企业专业化、结构性治理的必要！何享健“美的坚决不做家族企业”的自信和“开启中国民企传承”的权力交接，正是建立在公司专业治理的“科学性”基础上！ 无论何享健退体的最后结局如何，仅凭这一点，就足以让中国民营企业家和鼓吹民企公众化的理论派们思考和研究了。 在何享健“敢于放权”，和方洪波以职业经理人身份出任美的集团董事长的背后，专业人士看到更多的可能是美的关于创业者退体、组织授权、权力监督与公司治理的法理基础。决定企业未来的，不是“家庭化”或“公众化”的外表经营形式，而是取决于这家公司的法制化完善程度和专业化的治理水平。 打开美的公司2011年4月在其网站上最新公布的《广东美的股份有限公司章程》，我们发现何享健的退体之举，其实是“早有预谋”的，也是经过精心设计的。他的谋篇布局不仅体现出一个企业经营者的深谋远虑和严谨务实，更取决于何享健对公司未来长远发展的战略眼光、科学的治理逻辑和完善的制度保障中。 美的公司的《章程》，为何享健退体与职业经理人接班提供了充分的制度保障和机制约束。美的公司的公司治理结构分为三层，分别是股东大会、董事会和高级管理层。 为了何证三层治理结构的相互制约和防止权力失控，美的公司还制订了以下六道“防火墙”： 第一， 股东大会是美的的最高权力机构，它直接决定公司的经营和投资计划，并拥有选举和更换公司董事、监事的权力。这种权力当然包括对董事长人选的选择和任免； 第二， 董事会成员由股东大会选举并任免产生。再由全体董事半数以上人员选举产生董事长和副董事长；董事长及董事会成员负责执行股东大会的决议，并对股东大会负责；除此之外，股东大会还对董事会及董事会选举任命产生的总裁等高级管理人员以“业绩导向”作为唯一的考核标准，任何任期内的职业经理人，包括董事长在内，一旦业绩不佳，立即面临被罢免或辞退的可能； 美的公司还规定，董事长的权力范围是“决定金额在公司最近审计净资产10%以下的投资、担保、资产处理等事项，决定金额在公司最近审计净资产0.5%以下的关联交易事项”。也就是说，作为职业经理人身份的董事长的权力极限，对于美的集团整体的风险是完全可控的，其负面影响和失误成本也是相对较小的――至少不会因为董事长个人的错误决策而使美的集团招致毁灭性的灾难。 第三， 其他诸如事业部总裁等核心高管的人员任免权，也不是由董事长一人可以决定的，他必须经过董事会半数以上人员同意，而董事会是受股东大会成员直接控制的。 第四， 最为关键的是，美的《章程》给予了监事会很大的监督和控制权力。《章程》规定：监事会有“对董事会决议提出质询和建议、对董事会的年度报告进行审核、对董事和高级管理人员进行监督并提起诉讼、调查公司经营异常并检查公司财务”等权力。 第五， 美的公司还建立了严格的财务制度、利润分配制和审计制度。 第六， 《章程》最后更是设立了何享健等公司创业元老和大股东们对股东大会、董事会、监事会等权力机构实际的、本质的、核心的控制权，为何享健提供了对美的永久实际控制的法治基础。《章程》规定：持有股份占公司总股本50%的投股股东为美的公司的“大股东”和“实际控制人”。而投股数额超过总股本10%的公司“大股东”即可以直接召集和主持股东大会！所以，我们注意到何享键对外一直表示，他“将继续担任美的集团董事局主席,并将以大股东和实际控制人的身份,从更宏观、更高战略层面,支持美的电器的发展。”这句话意味着何享健仍然拥有对美的集团的绝对控制权。 美的公司正是通过以上三层结构和六个方面的治理治约，从法理的角度为企业在创始人“退休”后提供了系统的治理保证和框架支撑。这种支撑解决的不仅仅是企业“家族化”转变后的现实难题，更有力地保证了公司“公众化”之后的未来发展。 何享健“退体”之举是值得肯定的，然而对于更多的中国民营企业家来说，需要深刻体悟和高度关注的，应该是何享键的经营理念，以及美的集团系统的公司治理制度吧。